DeepSight Case Studies

实战案例集

32个真实企业诊断项目 · 覆盖6大领域 · 数据已脱敏
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战略与决策6 个案例
01

CEO追问"组织到底有什么问题"，CHO用数据回应

消费品零售 800人 轻测版
客户背景
华东地区连锁零售企业，800余人，年营收约12亿。近期CEO在战略会上突然问CHO："你觉得我们组织现在最大的问题是什么？"CHO只能回答"感觉协作不太好"，但没有数据支撑，会后CEO要求一个月内给出组织层面的诊断报告。
诊断过程
CHO选择DeepSight轻测版，1人完成140题线上测评，3天内完成，第4天报告交付。顾问提供1V1解读75分钟，帮CHO梳理核心发现和汇报逻辑。
关键发现
信息流通系统得分28分（E等），是十大系统中最低项。传导链分析显示，战略制定得分7.2但目标承接仅3.1——战略传导断裂在目标承接层。TOP3优先关注系统：信息流通、目标承接、流程效率。高管摘要版一页纸直接呈现核心结论。
实际成效
CHO用一页纸高管摘要向CEO汇报，CEO5分钟看清全貌。随后批准启动目标拆解专项和信息流通优化项目。CHO反馈："第一次用数据回答老板的问题，不用再'感觉'了。"
02

年度战略规划前，建立组织能力基线

智能制造 1500人 Team版
客户背景
华南智能装备制造商，1500余人，年营收8.6亿。年底制定新财年战略时，CEO要求HR提供组织能力现状评估——"目标定完了，但组织能不能接得住？"以往规划只看业务数据，不看组织数据。
诊断过程
采用Team版，8位管理层账号共同测评，包含CEO、COO、CHO及5位事业部负责人。测评完成后系统自动生成团队交叉分析报告，呈现共识区与认知差异。顾问现场组织90分钟解读工作坊。
关键发现
三层动态评估结果：均衡性C等（人才系统D等拖后腿）、协同性D等（研发与生产系统接口断裂）、适应性C等。八大挑战专题显示战略执行力3.2分（D等）、组织协同力3.5分（D等）。管理层共识区：流程效率系统普遍评分偏低；认知差异点：CEO认为人才储备充足（评分6.5），但各事业部负责人平均评分仅3.8。
实际成效
基于诊断基线，新年度战略目标从原计划的"营收翻倍"调整为"营收增长40%+人才系统升级"。年度规划中新增3项组织能力建设专项，预算优先投向人才盘点和流程优化。CEO在年度大会上引用诊断数据说明调整逻辑，管理层接受度高。
03

战略层层衰减，传导链定位断裂点

互联网科技 600人 Team版
客户背景
北京某SaaS公司，600余人，B轮融资后进入规模化阶段。公司战略方向清晰——"深耕垂直行业"，但执行层层衰减：高管觉得方向对，中层觉得落地难，基层不知道干什么。改了两轮绩效考核，效果不明显。
诊断过程
Team版8账号测评，覆盖高管层和各业务线负责人。重点分析传导链："战略→目标→流程→执行"的传导状态，定位断裂点。
关键发现
传导链得分：战略制定7.8分 → 目标承接3.2分 → 流程支撑4.5分 → 绩效落地2.8分。核心断裂在"战略到目标"的传导环节——战略意图未有效转化为各部门目标，导致各跑各的。不是执行力问题，不是KPI设计问题，是传导机制缺失。耦合度矩阵显示目标系统与绩效系统"高耦合+低健康"，需同步干预。
实际成效
公司启动"战略解码工作坊"，用2周时间将战略意图拆解为部门级目标，建立目标对齐机制。3个月后复测，目标承接系统从3.2提升至5.1，绩效落地从2.8提升至4.3。VP反馈："终于知道之前改KPI为什么没用了——方向就没对齐。"
04

并购前组织兼容性评估，避免"合并不了"

医疗器械 + 数字医疗 收购方1200人 / 被收购方180人 360版
客户背景
某医疗器械企业（1200人）拟收购一家数字医疗初创公司（180人）。财务和业务尽调已完成，但CEO担心"两个组织跑不到一起"。投资委员会要求提供组织兼容性评估报告。
诊断过程
双方各做一轮360全景诊断，收购方30个测评账号+核心团队访谈，被收购方15个测评账号+创始人访谈。13行业自动校准确保跨行业（医疗器械vs数字医疗）对比标准适配。顾问输出十系统对比报告和组织整合建议。
关键发现
十系统对比：文化系统差距最大（收购方4.2 vs 被收购方7.8——收购方偏流程驱动，被收购方偏创新驱动）；人才系统差距次之（3.5 vs 6.5）；流程系统收购方远优于被收购方（6.8 vs 3.1）。关键风险点：被收购方的高创新力依赖其灵活流程和非正式文化，整合时若强制套用收购方流程体系，可能扼杀被收购方的核心价值。
实际成效
投资委员会基于报告调整整合策略：被收购方保持独立运营18个月，仅打通财务和HR基础系统，文化整合设为第二阶段任务。并购完成后6个月，被收购方核心团队零流失，业务协同项目按计划推进3个。
05

数字化转型启动前，先测组织准备度

传统制造 2500人 360版
客户背景
华中地区传统建材制造商，2500余人，年营收15亿。年初老板宣布"全面数字化转型"，CIO和CHO心里都没底——流程、人才、文化能支撑数字化吗？直接上系统会不会又是一阵风？
诊断过程
360全景诊断，30个全维度测评账号覆盖高管、中层和核心骨干，顾问现场访谈8位核心管理者和12位一线代表。重点分析八大挑战专题中"AI就绪度"和适应性评估。
关键发现
AI就绪度得分2.8分（E等），行业对标低于均值1.8分。适应性专题拆解：感知力3.5分（能看到外部变化但不够敏锐），响应力2.1分（"看得见但接不住"——典型的有意识无能力）。根因穿透：信息化基础薄弱（信息知识系统E等）→ 无法吸引数字化人才（人才系统D等）→ AI应用空白。直接上数字化系统必失败。
实际成效
数字化转型方案分三阶段推进：第一阶段（6个月）先补信息化基础和数据治理；第二阶段引入数字化人才并建立数字化学习机制；第三阶段才启动核心业务系统数字化。避免了"直接上系统"的常见坑。CHO反馈："诊断帮我们省了至少300万的试错成本。"
06

"全员上AI"，但推了3个月没人用——AI部署前的组织准备度诊断

企业服务SaaS 1200人 Team版
客户背景
华东企业服务SaaS公司，1200余人，年营收约6亿。CEO在行业峰会上被"All in AI"打动，回来后要求全员部署AI工具：销售用AI写方案、产研用AI写代码、客服用AI回工单。采购了主流AI工具后推进3个月，使用率不足15%，管理层认为是"员工抵触"，CHO认为问题不在人——但说不清楚到底卡在哪。
诊断过程
CHO启动DeepSight Team版，8位核心管理层完成140题测评，5天内报告交付。顾问组织团队解读会90分钟，围绕"AI就绪度"专题进行穿透分析。
关键发现
AI就绪度专题得分41分（D等），八大挑战中倒数第二。传导链分析揭示根因链：信息流通系统E等（27分）→ 学习成长系统D等（35分）→ AI就绪度D等——组织内部信息本身就不透明，员工不知道AI工具怎么和现有流程结合，学习成长系统没有提供适配的AI培训路径。问题不是"员工抵触AI"，是组织的信息基础设施和学习赋能体系根本没准备好。杠杆值分析显示，信息流通系统的改善杠杆值高达8.3，是改善AI就绪度的第一支点。
实际成效
基于诊断结果，公司调整AI部署策略：①暂停"全员铺开"，改为"3个先锋场景试点"（销售方案生成、客服知识库检索、产品需求文档）；②先做信息透明化——搭建内部AI知识库和使用案例库；③设计分层AI培训路径（基础层/场景层/专家层）。调整后2个月，试点场景AI使用率达73%，员工主动申请扩展AI应用场景。CEO反馈："诊断帮我们看清了——不是AI不好用，是我们的组织系统还没到那一步。先修路，再跑车。"
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组织变革6 个案例
07

架构调整前置诊断，避免"换盒子"

金融服务 1800人 360版
客户背景
某城商行旗下金融科技子公司，1800余人。架构12年未大调，中高层干部积压严重，管理层想动架构但担心引发反弹。水面之上是架构问题，水面之下是战略共识不足、目标未拆解、流程不清、人才梯队固化。
诊断过程
360全景诊断+顾问现场访谈。十系统穿透识别架构调整背后的战略、流程、人才与文化风险。重点分析传导链和耦合度矩阵——哪些系统变量会让架构调整变成"换盒子"。
关键发现
耦合度矩阵预警：组织架构与目标系统"高耦合+低健康"——如果只调架构不对齐目标，架构调整必然失败。传导链显示目标承接系统E等，战略意图未拆解到部门级——先调架构等于在没图纸的情况下盖楼。人才系统D等，中层干部冗余但关键岗位缺人——不是"人多"而是"人不对"。
实际成效
调整方案从"直接改架构"变为"三步走"：先做战略解码和目标对齐（2个月），再启动人才盘点和关键岗位调整（3个月），最后才做架构调整（1个月）。架构调整方案通过率100%，核心人才零流失。CEO评价："先诊断再动手，少走了三年弯路。"
08

集团管控转型，用数据降低区域防御心理

多元集团 集团5000+人 360版
客户背景
某多元化集团，旗下5个业务板块，总人数5000+。集团总部想推管控模式从"运营管控"向"战略管控"转型，但直接发起大诊断容易被区域理解为"总部评价、管控加强"，议题高度敏感。
诊断过程
360全景诊断覆盖集团总部及5个业务板块核心管理层，30个测评账号。顾问分赴各板块现场访谈，将组织诊断视角嵌入人才发展访谈——从"总部要求"变成"共同看见"。用同一张组织能力地图降低防御感，让CEO和区域负责人在同一套语言下对话。
关键发现
各板块组织能力画像差异显著：A板块（制造业）流程系统6.5但适应性仅3.2；B板块（消费品）人才系统7.1但协同性仅3.8；C板块（新业务）适应性7.5但流程系统仅2.8。集团层面核心矛盾：管控模式一刀切——用运营管控管创新业务、用战略管控管成熟业务，错配严重。
实际成效
基于各板块诊断画像，集团实施差异化管控：A板块维持运营管控+提升适应性，B板块转为战略管控+强化协同，C板块采用财务管控+保持敏捷。区域负责人反馈："第一次感觉总部是在帮我们看问题，不是在评价我们。"
09

业务转型受阻，区分"人的问题"和"系统问题"

消费电子 2000人 Team版
客户背景
某消费电子企业，2000余人。新业务线（智能家居）推进6个月严重滞后，老板认为是"人不行"想换负责人，HR认为是"机制有问题"需要调整组织设计。双方各执一词，僵持不下。
诊断过程
对新业务线核心团队启动Team版诊断，8账号覆盖新业务线管理层和关键岗位。重点做根因归因分析——区分系统自身能力问题、上下游传导问题、关联性问题。
关键发现
根因归因：不是人的问题，是系统问题。目标系统未承接集团战略意图（上下游传导问题），导致新业务线目标与母公司资源分配脱节。流程系统与母公司共用体系，不适合新业务敏捷需求（关联性问题）。人才系统得分5.8（C等）——人没问题，是系统拖累了人。换负责人解决不了问题，反而会流失现有团队。
实际成效
放弃换人方案，改为：①新业务线独立目标体系，不再套用母公司KPI；②为新业务线设计敏捷流程，脱离母公司审批链。3个月后新业务线进度追回60%，负责人留任且信心恢复。老板事后承认："差点冤枉了人。"
10

组织变革效果量化，用数据说话

物流运输 3500人 360版 + 复测
客户背景
某区域物流企业，3500余人。上半年启动组织变革——调架构、优化流程、做管理者培训，花了6个月。年底CEO问"变革效果如何"，CHO哑口无言——没有前置基线，无法量化改善成效。
诊断过程
首次360诊断建立基线后，隔年复测对比。两次诊断使用相同评估框架，30个测评账号覆盖同一批管理层和核心骨干，确保数据可比性。
关键发现
复测对比：协作系统从3.1提升至5.4（+74%），流程效率从3.8提升至5.9（+55%），方向与领导力从4.2提升至5.8（+38%）。但适应性仅从3.5提升至3.9（+11%）——低于行业均值4.8，变革提升了内部协同但未提升外部适应力。均衡性从D等提升至C等，但人才系统几乎没动（3.2→3.4），说明变革未触及人才体系。
实际成效
CHO用复测数据向CEO和董事会汇报变革成效，首次实现"可量化、可追踪、可汇报"。同时基于"适应性未提升"的发现，新年度规划新增"客户响应机制优化"和"市场洞察体系搭建"两个专项。变革从"感觉有效"升级为"数据有效"。
11

新任CEO快速看清组织真实底色

教育科技 700人 Team版
客户背景
某K12教育科技公司，700余人。原CEO离职，新CEO从外部空降。入职第一周每个人都汇报"挺好的"，但新CEO直觉告诉他问题不少。如何在短时间内看清组织真实状态？
诊断过程
入职第2周启动Team版诊断，8位管理层账号共同测评。团队交叉分析呈现共识区、认知差异与异常点——哪些是大家一致认可的，哪些是认知分歧的，哪些是异常信号。顾问90分钟深度解读。
关键发现
共识区：战略方向系统6.5分，管理层一致认可公司方向——好消息。认知差异：CEO看到的组织执行力6.8分，高管层平均4.2分，差距2.6分——管理层知道执行力有问题但没告诉新CEO。异常点：信息流通系统得分2.5（E等），但无人主动提及——"沉默的问题"往往最致命。根因分析显示信息流通断裂导致决策层层失真。
实际成效
新CEO用2周完成组织摸底（传统逐个访谈需2-3个月）。前100天行动计划直接基于诊断报告：建立月度经营分析会机制（解决信息流通）、启动目标对齐工作坊（解决执行力认知差）、保留核心团队稳定（共识区确认方向认同）。CEO评价："比花3个月逐个谈话高效10倍，而且有数据支撑。"
12

传统制造企业AI转型——"不是技术问题，是组织系统问题"

传统制造 3800人 360版
客户背景
华东大型传统制造企业，3800余人，年营收约25亿。行业利润持续承压，董事会要求启动AI转型——从智能制造到供应链优化到管理决策。CIO主导技术选型，CHO被要求"配合做好人的工作"。但转型启动半年后陷入僵局：技术方案反复推翻、各部门对AI应用场景分歧严重、中层管理者集体沉默、核心技术人员开始流失。CEO要求"先搞清楚组织到底能不能支撑这次转型"。
诊断过程
采用DeepSight 360版全景诊断，覆盖集团总部及3个核心生产基地，30个测评账号发放至高管、中层和核心骨干，顾问分赴3个基地进行现场访谈。2周内完成全量数据采集，第15天报告交付。顾问提供高管版解读180分钟+团队版解读120分钟。
关键发现
适应性系统得分33分（E等），AI就绪度专题得分38分（D等）。传导链穿透揭示系统性根因：①方向与领导力系统D等——高管层对AI转型方向有共识，但中层认知差异达4.2分（满分5），中层"看不到方向"导致执行沉默；②组织架构与角色系统D等——没有AI转型专项组织，AI职责散落在IT部，业务部门"等通知"，缺乏跨部门AI协作机制；③人才与能力系统E等——核心岗位缺乏AI素养，培训体系仍停留在传统技能，"想用AI但不会用"。结论：AI转型卡住的不是技术选型，是组织系统的方向传导、架构支撑和人才储备三个环节同时断裂。杠杆值排序：方向传导（9.1）> 架构重塑（7.6）> 人才升级（6.8）。
实际成效
基于诊断结果，公司重构AI转型路径：①成立AI转型办公室（由COO直接分管，非IT部独揽），明确三层架构：决策层-执行层-场景层；②启动"中层AI共识计划"——6场分基地工作坊，用诊断数据做共同看见，消除认知差异；③重构人才升级路径——设计"AI+制造"复合人才画像，3个月内完成首批60人专项培训；④技术选型暂停2个月，先做组织准备。调整后4个月，中层AI认知差异从4.2降至2.1，3个AI试点场景全部跑通，核心技术人员流失归零。CEO反馈："DeepSight帮我们省了至少半年的弯路——以前以为在选技术，其实组织根本没准备好。先修组织，再上AI，顺序对了，一切都顺了。"
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HR战略赋能5 个案例
13

年度HR规划从"模块拼盘"到"组织需求驱动"

新能源 1200人 轻测版 + 工作坊
客户背景
某新能源电池企业，1200余人，近3年高速增长。HR年度规划年年是"培训计划+招聘计划+团建计划"拼盘，不是从组织需求出发，而是从已有动作反推。HRD想做改变但缺乏组织层面的诊断依据。
诊断过程
HRD用轻测版完成组织诊断，1人完成140题测评。基于报告梳理组织系统状态，随后组织4小时HR策略共创工作坊，用诊断结果反推年度HR重点——从组织需求出发而非模块任务拼盘。
关键发现
诊断显示：人才系统D等、学习成长系统E等、流程效率系统E等。行业对标：人才系统低于行业均值1.2分，学习成长低于1.8分。年度HR重点应该聚焦人才盘点+流程优化，而非盲目做通用培训。杠杆值排序显示改善人才系统可带动3个系统连锁提升——投入产出比最高。
实际成效
年度HR规划从"模块拼盘"变为"3大组织专项"：人才盘点与关键岗位画像、流程标准化项目、管理者赋能计划。预算分配从"均匀撒胡椒面"变为"70%聚焦两大系统"。CEO首次在HR规划汇报中说"这次终于看懂了HR要做什么"。
14

新任HRD用2周建立组织全景画像

食品快消 900人 Team版
客户背景
某区域食品企业，900余人。新任HRD入职后发现：团队在观望、信息输入不充分、隐性关系和历史问题看不透。传统做法是花3个月逐个访谈，但CEO给的"蜜月期"只有1个月。
诊断过程
入职第2周启动Team版测评，HR团队及核心骨干8人完成。顾问综合分析共识、差异与异常点。HRD据此做一对一追问和后续访谈——带着数据去谈话，而不是盲目摸底。
关键发现
盲区识别：绩效激励系统表面得分4.8（C等），但管理层与员工视角差异达3.2分——管理层认为激励到位，员工不认可。这是访谈中没人会主动说的信息。异常点：文化系统得分5.2但"方向与领导力"仅3.1——文化看似还行但领导力拖了后腿，暗示中层管理者能力不足被文化氛围暂时掩盖。
实际成效
HRD用2周完成组织画像，比传统3个月访谈快6倍。基于诊断发现，前90天聚焦三件事：①中层管理者能力评估与赋能；②激励体系员工视角调研；③HR团队认知对齐。CEO评价："新HRD入职一个月就拿出了组织地图，专业度立住了。"
15

HR团队内部认知拉齐，降低协同成本

半导体 2000人 Team版 + 共创工作坊
客户背景
某半导体设计公司，2000余人。HR团队12人，分招聘、培训、薪酬、ER四个模块。HRD有组织视角，但团队仍停留在模块视角——各看各的，推动组织议题时内部反复解释成本极高。
诊断过程
HR团队核心8人完成Team版测评，围绕报告开展4小时团队共识工作坊。讨论各模块与组织系统的连接——形成共同语言，提升跨模块协同意识。
关键发现
HR团队内部认知差异：招聘HR认为"人才系统没问题"（评分6.5），薪酬HR认为"激励系统没问题"（评分6.2），但系统诊断显示人才系统D等、激励系统E等——模块视角与系统视角差距巨大。团队第一次在同一张组织地图上看到"自己负责的模块在系统中处于什么位置"。
实际成效
工作坊输出"优先突破点清单"：招聘与人才盘点联动、薪酬与绩效激励联动、培训与领导力发展联动。HR团队从"4个模块各干各的"变为"围绕3大组织系统协同推进"。内部沟通成本下降约40%（HRD估算），CEO反馈"HR团队说话终于是一个声音了"。
16

HR预算申请从"讨价还价"到"数据说话"

工业自动化 1100人 轻测版
客户背景
某工业自动化企业，1100余人。HRD每年申请预算都要和CFO"讨价还价"——培训预算、人才盘点预算、组织优化预算，每次被问"凭什么要花这些钱"。没有数据支撑，预算年年被砍。
诊断过程
HRD用轻测版完成组织诊断，将诊断报告作为预算申请依据。高管摘要版一页纸随预算申请提交，八大挑战专题量化能力缺口。
关键发现
诊断报告核心数据：人才系统D等，低于行业均值1.2分；学习成长系统E等，低于行业均值1.8分。八大挑战专题：人才竞争力3.8分（D等）、战略执行力3.5分（D等）。传导链显示人才系统是流程效率系统的上游瓶颈——不投人才，流程优化也推不动。
实际成效
CFO看完一页纸摘要后5分钟理解了预算逻辑。HR预算获批金额较上年增加35%，其中人才盘点和关键岗位发展预算翻倍。CFO反馈："以前HR要钱靠说服，这次靠数据——数据面前没什么好争的。"
17

HR从"事务型"升级为"战略型伙伴"

跨境电商 500人 公开课 + 轻测版
客户背景
某跨境电商公司，500余人。HR团队3人，日常被招聘和薪酬事务淹没。老板觉得HR只会做培训和搞活动，HR想做组织层面的诊断和推动但缺乏工具和专业话语权。
诊断过程
HRD参加DeepSight组织诊断实战公开课（1天），建立系统思维和诊断方法。随课附赠1次轻测版测评，带着真实组织问题进课堂。课后用报告迁移卡把课堂方法迁移到自己的企业实践。
关键发现
课堂实战诊断发现：公司十系统中流程效率系统E等、信息流通系统E等——两大系统处于不健康状态。根因：跨境业务链路长但流程未标准化，信息靠微信群传递，决策靠经验。HRD第一次拿到组织能力地图——从"我感觉流程有问题"变为"数据显示流程系统E等，行业对标低1.5分"。
实际成效
HRD用诊断报告向CEO做了一次15分钟的汇报——CEO第一次认真听HR讲组织问题。随后批准HR牵头启动"流程标准化"和"信息治理"两个专项。HRD反馈："公开课+轻测版是最佳组合——学到了方法，还带着真实报告回去，直接能跟老板对话。"
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人才与能力5 个案例
18

培训预算精准投放，不再凭感觉开药方

医疗器械 800人 Team版
客户背景
某医疗器械企业，800余人。年度培训预算80万，各部门报需求——销售要谈判技巧、研发要项目管理、生产要精益生产。HRD知道这些"需求"未必是真正的组织能力缺口，但拿不出反证数据。
诊断过程
Team版8账号测评，八大挑战专题给出能力储备排序，根因穿透分析能力缺口背后的系统原因。
关键发现
能力储备排序：AI就绪度3.1（E等）、人才竞争力4.2（D等）、变革敏捷力4.5（C等）。根因穿透：能力缺口背后是"信息化基础薄弱→无法吸引数字化人才→AI应用空白"的传导链。销售要的"谈判技巧"和研发要的"项目管理"都不是根因——真正的能力瓶颈是数字化基础和管理者系统思维。盲目做通用课程培训=浪费钱。
实际成效
80万培训预算重新分配：40%投入管理者系统思维赋能（线上+线下）、30%投入数字化基础培训（数据分析、流程数字化）、20%投入关键岗位IDP、10%保留灵活性。砍掉了3个"想要但不急需"的通用课程。HRD评价："第一次用数据说服业务部门'你报的不是你需要的'。"
19

人才盘点加入系统视角，识别"系统瓶颈岗"

汽车零部件 3000人 360版
客户背景
某汽车零部件制造商，3000余人。年度人才盘点只看个人绩效和潜力，不看组织系统——不知道哪些岗位是"系统瓶颈岗"，哪些人才在"高耦合系统"中承担了过大压力。
诊断过程
360全景诊断，十系统角色定位标注每个系统是"核心枢纽/瓶颈/驱动者/孤立系统"。杠杆值排序识别改善哪些系统能产生最大连锁效应。结合人才盘点数据交叉分析。
关键发现
系统角色定位：流程效率系统=瓶颈系统，人才系统=核心枢纽。杠杆值排序显示人才系统改善可带动4个系统连锁提升。交叉人才盘点数据发现：人才系统中的"质量管理岗"是瓶颈系统的驱动者——这个岗位上3个人中有2人是新任，经验不足，导致质量系统传导压力传导到整个生产链。传统盘点中这3人绩效评分均为B，不会标记为风险。
实际成效
人才盘点从"看个人"升级为"看系统中的个人"。质量管理岗2名新任管理者获得加速赋能计划（导师带教+外部认证培训），1名资深质量经理从其他部门调入补位。6个月后质量系统得分从3.2提升至5.1，生产效率系统连锁提升1.2分。HRD评价："如果不做系统诊断，这3个人在盘点表上都是B，没人会觉得有问题。"
20

关键人才流失归因：不是钱的问题

互联网广告 400人 Team版
客户背景
某数字广告公司，400余人。6个月内5名核心创意总监和2名技术骨干离职。老板觉得是"钱没给够"要加薪，HR觉得是"管理有问题"但说不清是哪个环节。加薪方案已拟定，但HR想先做诊断确认根因。
诊断过程
Team版8账号测评，重点分析绩效激励系统和组织文化系统，以及协同断点地图。
关键发现
诊断结果：绩效激励系统E等（2.8分），组织文化系统D等（3.5分）。协同断点地图揭示"激励系统与人才系统协同断裂"——有人才但激励未承接，创意总监的产出与回报不匹配。文化系统显示"容错度极低"——创意人才在高压力低容错环境中消耗严重。核心结论：不是钱的问题，是激励机制设计问题+文化氛围问题。单纯加薪治标不治本。
实际成效
放弃全面加薪方案（预计年增成本120万），改为：①重构创意岗位激励——项目分红+创意版权收益；②文化系统优化——建立"创新容错机制"和"创意复盘文化"而非"追责文化"。3个月内离职率下降80%，2名已离职员工主动回流。老板承认："差点花了冤枉钱。"
21

领导力发展项目ROI量化：从"感觉有提升"到数据说话

化工材料 2200人 360版 + 复测
客户背景
某化工材料企业，2200余人。投入45万做中层管理者领导力发展项目（为期6个月），覆盖32名中层。年底评估时只能拿出"满意度问卷"和"感觉大家有提升"——CEO不买账，要求用数据证明效果。
诊断过程
项目前已完成360诊断建立基线（方向与领导力系统3.5分/D等），项目后6个月复测对比。两次诊断使用相同评估框架，覆盖同一批管理者和下属。
关键发现
复测对比：方向与领导力系统从3.5提升至4.6（+31%），等级从D等提升至C等。三层评估中均衡性变化显示：领导力提升同时带动了流程效率+1.1分、协同性+0.8分——说明发展项目不是"就事论事"而是系统性提升。但人才系统仅+0.2分——领导力发展未有效转化为人才梯队建设，是项目设计的盲点。
实际成效
CEO首次认可领导力发展项目价值——"31%的提升，45万投入，ROI可接受"。同时基于"人才系统未联动"的发现，项目二期新增"继任者计划"模块。HRD评价："如果没有前后测对比，这个项目可能就被砍了——数据救了一个有效的项目。"
22

人才竞争力行业对标，看清自己在什么位置

生物医药 600人 Team版
客户背景
某创新药企，600余人，B轮融资后快速扩张。CEO问HRD"我们的人才在行业里算什么水平"，HRD只能说"还不错"——没有行业对标数据，不知道自己在什么位置。
诊断过程
Team版8账号测评，八大挑战专题中"人才竞争力"维度直接输出得分+等级+行业对标位置。13个行业诊断阈值自动校准——生物医药行业的人才竞争力均值和互联网行业不同。
关键发现
人才竞争力得分4.1分（D等），低于生物医药行业均值1.5分。细分维度：研发人才储备C等（接近行业均值），但管理人才储备E等（远低于均值）——"科研能力强但管理梯队薄弱"是创新型药企的通病。行业对标位置：处于行业后30%分位。CEO原本以为"还不错"，数据告诉他"在后三分之一"。
实际成效
CEO从"感觉良好"变为"有危机感"。启动"管理人才提速计划"：引入2位有大药企经验的管理者补强中层、建立管理培训生项目、为核心研发骨干配备管理导师。目标：12个月内人才竞争力从D等提升至C等，进入行业前50%分位。HRD评价："行业对标这个功能太值了——没有对比就没有伤害，没有伤害就没有行动。"
C
协作与绩效5 个案例
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跨部门协作卡住，协同断点地图定位"不是人的问题"

家居零售 1300人 360版
客户背景
某全屋定制家居企业，1300余人。市场部和生产部长期扯皮——市场说生产交付慢，生产说市场承诺乱。协作项目反复延期，换了2任市场总监仍无改善。CEO怀疑是人的问题。
诊断过程
360全景诊断，协同性评估揭示系统间是否存在重复、断层、阻碍或冲突。协同断点地图定位"断层、重叠、冲突与协作"的具体位置。
关键发现
协同断点地图显示：流程系统与组织架构的接口错位——市场部接单流程有6个节点，但生产部排产流程只认3个节点，中间3个节点的信息无人承接。信息流通与目标系统的传导断裂——市场部目标和生产部目标未对齐（市场考核签单量，生产考核准交率）。不是人的问题，是系统接口的问题。换多少任市场总监都解决不了。
实际成效
成立"订单交付流程专项组"，用2周重新设计市场-生产衔接流程（从6+3节点统一为5节点），建立订单信息共享看板。目标考核调整为"签单量+准交率"双指标。3个月后跨部门协作项目准时率从45%提升至82%。CEO评价："原来不是人的问题——白白换了两任总监。"
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绩效层层衰减，传导链揭示"不是KPI的问题"

软件服务 1000人 Team版
客户背景
某企业软件服务商，1000余人。目标设定、考核流程、反馈机制看似完整，落地时层层衰减。改了两轮KPI，又试了OKR，绩效还是推不动。老板认为是执行力问题，HR认为是KPI设计问题。
诊断过程
Team版8账号测评，传导链分析揭示"战略→目标→流程→执行"的传导状态，根因归因找到真正卡住绩效的系统节点。
关键发现
传导链得分：战略制定8.1分 → 目标承接3.2分 → 流程支撑4.3分 → 绩效落地2.5分。核心断裂在"战略到目标"——战略8分但目标只有3分，战略意图没有转化为可执行的目标。不是KPI设计问题，不是OKR vs KPI的问题，是目标承接层断裂。改KPI治标不治本，改传导链才能治本。根因归因：上下游传导问题（非系统自身能力问题）。
实际成效
放弃第三轮KPI重设计，改为启动"战略解码工作坊"——用3天时间将公司战略意图逐层拆解为部门目标和岗位目标。建立季度目标对齐复盘机制。6个月后复测：目标承接从3.2提升至5.5，绩效落地从2.5提升至4.8。HRD感慨："如果早做诊断，就不会浪费半年改了两轮KPI。"
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执行力下滑归因：换人还是改系统？

冷链物流 2800人 360版
客户背景
某冷链物流企业，2800余人。华东大区执行力明显下滑，客户投诉率上升37%。换了2任大区总经理仍不见好转——到底是人的问题还是组织系统的问题？
诊断过程
对华东大区核心团队启动360诊断，用数据定位是系统问题还是管理问题。三类问题区分：系统自身能力/上下游传导/关联性。
关键发现
诊断显示华东大区流程效率系统E等（2.9分）、组织架构与角色D等（3.4分）——系统设计有问题，换管理者没用。方向与领导力5.2分（C等）——管理者领导力本身没问题。结论：不是人的问题，是系统问题。根因：冷链业务量增长后流程未迭代，组织架构仍按3年前的规模设计，管理幅度过大（1个大区经理直管14个站长）。三类问题归因：系统自身能力问题（流程老化）+ 关联性问题（架构与流程不匹配）。
实际成效
保留现任大区总经理（而非换第三任），启动：①流程升级——引入智能调度系统替代人工排班；②架构调整——增设2个区域副经理分担管理幅度。4个月后客户投诉率下降52%，运营效率提升28%。大区总经理感慨："差点又被换了——幸亏先做了诊断。"
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决策慢信息不通，根因是信息架构而非沟通方式

建筑工程 4500人 360版
客户背景
某建筑工程集团，4500余人。组织决策慢、信息不透明、上下传导效率低——老板的想法到不了一线，一线的问题传不到老板。试过周报机制、月度经营会、内部通讯工具，还是慢。
诊断过程
360全景诊断，信息知识系统是十系统之一，直接诊断信息流通健康度。传导链分析：信息流通→问题解决→决策效率的传导是否顺畅。
关键发现
信息知识系统得分2.5分（E等），是十大系统最低项。传导链显示信息流通→问题解决断裂——问题发现了但信息传不到决策层。深层根因："信息架构与决策权限不匹配"——项目部有信息但没决策权，总部有决策权但拿不到一线信息。改沟通方式（周报、例会、通讯工具）没用，改信息架构和决策授权才有用。
实际成效
改革方向从"改沟通方式"转为"改信息架构"：①建立项目数据看板，一线信息实时上传总部；②下放200万以下项目决策权至区域公司，减少信息往返。3个月后决策周期从平均18天缩短至7天。COO评价："以前以为信息不通是因为大家不沟通，现在知道是架构设计的问题。"
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管理层认知不对齐，数据让讨论从"谁声大谁对"到"看数据"

宠物用品 700人 Team版
客户背景
某宠物用品企业，700余人，近2年从代工转自主品牌。CEO觉得是执行力问题，CHO觉得是人才问题，销售VP觉得是产品问题——开会各说各的，2小时会议得不出结论，讨论效率极低。
诊断过程
Team版8账号测评，团队交叉分析呈现共识区、认知差异与异常点——把"老板看到的""高管看到的""HR看到的"叠在同一张图上。顾问90分钟深度解读把数据变成管理层的对话。
关键发现
共识区：十系统中战略方向和文化系统相对健康（均为C等）。认知差异：CEO认为执行力6.5分，销售VP认为产品力4.2分，CHO认为人才储备3.8分——三个人看到的是不同系统的问题，但都在用自己的视角否定别人。数据叠加后发现：产品系统D等（支持销售VP观点）、人才系统D等（支持CHO观点）、执行力受目标系统E等拖累（CEO感知准确但归因不准）。每个人对了一部分，但没有人在看全貌。
实际成效
顾问引导90分钟管理层对话，用同一张组织地图拉齐认知。会后达成共识：优先解决目标系统（战略解码）和产品系统（产品力提升），人才系统作为第二阶段。管理层会议效率提升——"讨论从'谁声大谁对'变成'数据显示哪里有问题'"。CEO评价："一张图比开十次会管用。"
A
文化与适应5 个案例
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文化升级前置诊断：先看清现状再动刀

纺织制造 5000人 360版
客户背景
某大型纺织企业，5000余人，从OEM向OBM转型。老板宣布"企业文化升级"，HR说不清当前文化到底是什么状态——是惰性文化还是进取文化？是人情文化还是绩效文化？没有基线，文化升级就是"凭感觉改"。
诊断过程
360全景诊断，组织文化系统是十系统之一。诊断给出文化系统的得分、等级和角色定位，进一步看文化与其他系统的协同关系。
关键发现
文化系统得分3.8分（D等），角色定位=瓶颈系统。文化与战略脱节（文化不支撑新品牌战略——还是OEM时代的"听话执行"文化，不支撑OBM需要的"创新试错"文化）。文化与人才系统冲突（人情文化留不住品牌人才——新引入的品牌总监入职3个月离职）。结论：文化升级优先级最高，且方向明确——从"执行文化"向"创新文化"转型。先诊断再升级，避免"文化口号化"。
实际成效
文化升级方案基于诊断数据设计：①重新定义文化价值观（从"执行至上"到"客户导向+创新试错"）；②建立创新容错机制（允许新品试错预算500万/年）；③文化与绩效挂钩（创新行为纳入管理者考核）。12个月后文化系统复测从3.8提升至5.2，新品牌业务团队6个月内零离职。CHO评价："没有诊断就做文化升级，大概率会变成贴标语。"
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变革敏捷力评估：推变革前先知道"变得动变不动"

商超连锁 8000人 360版
客户背景
某区域商超连锁，8000余人，120家门店。面临社区团购冲击需快速调整业务模式，但CEO不确定组织能不能跟得上——变革敏捷力够不够？推变革会不会推不动？
诊断过程
360全景诊断，八大挑战专题中"变革敏捷力"直接评估，适应性专题拆解为感知力+响应力。核心矛盾判断："看得见但接不住"还是"有能力但不敏感"。
关键发现
变革敏捷力得分3.5分（D等），低于行业均值1.0分。适应性拆解：感知力4.8分（能看到社区团购威胁——总部有意识），响应力2.5分（"看得见但接不住"——看到了但门店端响应极慢）。核心矛盾：总部有能力但门店执行力跟不上。根因：信息流通断裂（总部策略传不到门店）+ 决策授权过度集中（门店无自主调整权）。直接推变革大概率推不动。
实际成效
变革方案分两步：第一步（2个月）先补响应力——下放部分经营决策权至门店、建立门店快速反馈通道；第二步（4个月）再推业务模式调整。6个月后变革敏捷力复测从3.5提升至5.1，新业务模式在80%门店落地。CEO评价："差点硬推——如果没有诊断，这次变革大概率又是一阵风。"
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创新力不足的根因：不是人的问题，是系统问题

智能硬件 1500人 Team版
客户背景
某智能硬件企业，1500余人。老板觉得"缺乏创新"，要求HR搞创新培训——但创新不是培训出来的。是人才缺乏创新基因，还是组织机制不支持创新？
诊断过程
Team版8账号测评，八大挑战专题中"产品创新力"评估得分。传导链分析揭示创新力不足的根因——哪个系统拖了创新的后腿。
关键发现
产品创新力得分3.8分（D等）。传导链根因：学习成长系统E等（2.9分）——组织不学习就不可能创新；组织文化系统D等（3.5分）——文化不容错就没有创新空间；问题解决系统D等（3.4分）——问题解决机制僵化导致创新被扼杀。创新力不足的根因不是人才不够创新，而是三个系统共同压制了创新。做创新培训=无效投入。
实际成效
放弃"创新培训"方案，改为系统性干预：①建立"创新实验室"——允许10%工作时间做探索性项目（解决学习成长系统）；②推行"快速试错机制"——创新项目3个月内允许失败不追责（解决文化系统）；③建立"问题共创会"——跨部门共同定义和解决问题（解决问题解决系统）。12个月后产品创新力从3.8提升至5.5，2个创新项目进入商业化阶段。
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敬业度下滑穿透根因：从"开不开心"到"哪个系统让人不开心"

餐饮连锁 6000人 360版
客户背景
某连锁餐饮品牌，6000余人，180家门店。近期敬业度调查显示得分72分（同比下降8分），但报告只告诉你"员工不开心"——不知道为什么不开心，也不知道组织系统哪里出了问题。做了一轮团建和关怀活动，敬业度没回来。
诊断过程
360全景诊断，八大挑战专题中"员工敬业力"直接评估。DeepSight更进一步——穿透敬业度下滑的根因，定位是哪个系统导致员工敬业度下降。
关键发现
员工敬业力得分3.6分（D等）。传导链根因穿透：绩效激励系统E等——干多干少差不多，员工没有动力；流程效率系统E等——门店流程繁琐消耗员工热情（每天2小时填表格）；方向与领导力D等——门店店长管理能力不足，员工感受不到支持。敬业度下滑不是"团建不够"，是三个系统共同压垮了员工体验。团建和关怀活动解决不了系统问题。
实际成效
取消下半年团建预算（省60万），改为：①重构门店激励——引入超额利润分享（解决激励系统）；②流程瘦身——砍掉12张冗余表格，门店每天省1.5小时（解决流程系统）；③店长赋能——180名店长分批接受管理技能培训（解决领导力系统）。6个月后敬业度从72分回升至81分，门店离职率下降35%。HRD评价："敬业度调查告诉你'不开心'，DeepSight告诉你'谁让你不开心'——这才是能行动的洞察。"
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组织进入新阶段，全面体检看清全貌

环保科技 从120人到800人（3年） 360版
客户背景
某环保科技公司，3年内从120人快速扩张至800人，从单一产品线发展为4条业务线，即将启动IPO辅导。创始人意识到"过去的管理经验不再适用"，需要一次全面"组织体检"看清全貌，为IPO做好准备。
诊断过程
360全景诊断：183个评估点覆盖多层级员工视角，30个全维度测评账号，顾问现场核心团队访谈验证数据背后的故事。完整版组织诊断白皮书作为管理层决策依据。线下策略工作坊把报告变成行动方向。13行业校准+初创/成长/成熟期情境适配。
关键发现
十系统全景：3个系统C等（战略方向、组织文化、学习成长——创业期的遗产仍在发挥正面作用），4个系统D等（目标承接、流程效率、人才系统、方向与领导力——规模化后未跟上），3个系统E等（信息流通、绩效激励、问题解决——快速扩张中的"管理真空"）。三层评估：均衡性D等（严重偏科——战略7分但执行端2-3分）、协同性D等（四条业务线各自为战）、适应性C等（创始人敏锐但组织响应跟不上）。核心矛盾：战略前瞻性强但组织基础设施严重滞后——"大脑发达但四肢跟不上"。
实际成效
线下策略工作坊输出"12个月组织升级路线图"：①前3个月——目标体系重构（战略解码到4条业务线）+ 信息治理专项；②4-8月——流程标准化 + 人才盘点与关键岗位补强；③9-12月——绩效激励体系重构 + 管理者领导力发展。组织诊断白皮书作为IPO辅导材料之一提交保荐机构，保荐人评价"这是他们见过最系统化的组织诊断报告"。创始人评价："创业十年，第一次看清组织的全貌——该补的课一目了然。"